海外水电投资项目运营期成本分析与控制

中国电建集团海外投资有限公司（以下简称“海投”）已在老挝、柬埔寨、尼泊尔、巴基斯坦、印度尼西亚、孟加拉国、澳大利亚、缅甸、刚果（金）等10多个国家进行投资。 正在建设的电力投资项目有4个，进入商业运营期（COD）的电力投资项目有5个。 在建和投运电力项目总装机容量超过300万千瓦。 本文以海投公司的项目实践为例，探讨海外水电投资项目运营期的成本控制。

公司水电运营项目管理背景

项目公司定位为投资公司。 投资项目进入COD后，将重点履行投资者职责，主要负责业务（负荷公关和电费征收）、财务、税务、公共关系等工作。 一方面，通过加强与购电方、地方政府等的沟通，为电站生产有序发展创造良好的营商环境。 另一方面，通过与运维单位的合同关系，明确管理边界，明确各方责、权、利。

项目运维采用委托方式，依据运维合同，由运维单位负责整个站点的技术管理和运维的实施（不含A级维护和日常备件）零件消耗）。 集团内各子公司通过模拟市场竞价方式选择运维单位。

水电投资项目运营期主要成本构成

目前，海头最早进入COD的水电项目已运行8年多。 营业成本的分析、管理和控制是有一定规律的。 本次分析的样本均处于债务偿还期。

1、主要成本构成及比例

成本费用主要包括主营业务成本、财务费用、销售及管理费用、税金及附加等。主营业务成本中，无形资产摊销、运行维护费用、维修及技改费用、保险费用等所占比例相对较高的比例。

从成本结构来看，无形资产的摊销（均为BOT情况）与投资完工金额及折旧年限有关，税费与当地政府法律法规及当时的协议有关财务费用与项目融资协议及利率、汇兑损益有关。 以上费用均为经营期间不可控费用。

保险费用主要包括权益保险、债务保险和商业保险。 融资模式 投资债务保险是融资的前提。 可以根据公司的风险偏好选择股权险和商业险。 占保险费用80%左右的股权险和债务险的承保人主要是中国出口信用保险公司，费率协商确定。 空间不大。

销售管理费用、运营维护费用、维护及技改费用与项目运营管理相关，属于可控费用。 成本管理应从有效控制可控费用开始。

2、可控成本占总成本的比例

海投历年已投产项目可控成本与总成本比例综合分析如下。

广州项目：33%-66%

NE项目：31%-43%

无项目：17%-31%

SM项目：31%-39%

通过统计数据分析发现，大多数正常运营年份的可控成本比例都在35%以下。 其中，NE、SM项目运维成本波动较小，GZ、NO项目波动较大。 应综合分析变化的因素和原因，然后根据变化的原因制定系统的控制和降本增效方案。

可控成本变动原因分析

经系统分析发现，可控成本中的销售管理费用、委托运行维护费用、维护及技术改造费用均发生了不同程度的变化。 具体原因如下。

1、销售及管理费用

主要原因是中国管理人员成本逐年增加。 主要因素是项目公司管理人员本土化不明显。 中方管理人员的数量与投资者的定位不匹配。 运维管理中还涉及很多事务性任务。 项目公司管理流程有待进一步优化。

2、委托运行维护费用

续约时，会有比较大的阶段性涨幅。 主要原因是集团内具备完全委托运维能力的企业较少，竞争不充分，合同价格居高不下，没有持续的本土化推动。

3、大修及技术改造费用

对于个别项目和个别年份来说，维护和技术改造项目较多，成本较高，无计划的土建费用是项目运行维护成本波动较大的主要原因。 严格控制设计质量和施工质量是避免此类成本的唯一途径。 。

运营成本控制的思考与建议

运营管理阶段是检验公司整体投资管理水平、实现最终投资回报的落脚点。 投资项目要树立全生命周期管控理念，构建全生命周期管理体系，在投资开发阶段做好高水平设计方案，在建设阶段做好高质量规划和实施，精心维护运营阶段的运营最终顺利实现投资预期。 。 其中，投资母公司需要考虑和把握全局，通过强有力的管理体系聚合和放大投资效益。

1、集团总部层面

中国电建集团是一家为国内外客户提供投融资、规划设计、施工承包、装备制造、管理运营全产业链综合服务以及一揽子整体解决方案的工程建设投资开发商。 “懂水电、善于规划设计、长期建设施工、会投资、会运营”，具备能源电力、基础设施领域全产业链综合服务能力。

集团内企业完全有能力为投资项目提供最优质的全生命周期服务，并通过整合集团内优势资源，充分实现降低交易成本、投资效益最大化的目标。 然而，最优资源的组合并不会自然形成最优结果。 每个团队天生都是懒惰的。 集团层面要积极推广和探索内部模拟市场模式和方法，鼓励和吸引优质资源参与投资项目的开发，将设计、建设、监理、运维有机结合起来，建立科学的评价机制同时保证优胜劣汰。

集团内部形成充分的竞争，有利于参与单位的自我进化和转型，使之能够更好地适应外部市场的竞争，推动集团由全产业链向全产业链转型。价值链。

2、投资公司层面

投资公司作为投资母公司和管理总部，应回归经营本质，聚焦收益和资金管控，牢固树立“服务、引导、监管”的总部定位。 日常管理必须到位，不得越位、错位。

不求全局者，不足以求一区。 投资公司要树立全生命周期管控理念，健全全生命周期管理体系，调动公司市场开发、财务管理、资金管理、风险控制、建设管理、运营管理等各个环节。 有关部门要狠抓投资项目的落实，避免出现各自为政的现象。 各部门、各环节要形成一个有机的整体，相互反馈、相互支持，不断改进、持续改进。

培养选拔高素质复合型人才，组建高效的项目公司管理团队，结合海外项目实际情况，完善党、政、业、团、团的工作方法，减少人员编制。

3、项目公司层面

1、高度重视设计工作，确保设计质量

设计对于工程成本、进度和质量具有决定性意义。 研究表明，在项目初步设计阶段，设计对工程总体造价的影响程度约为75%-95%，施工图设计阶段的影响程度约为35%-75%。 进入施工阶段后，通过招投标控制和施工管理，降低成本的可能性只有5%-10%。

高质量的设计对于水电站尤为重要。 除了保证电站安全、降低建设成本、减少技术改造外，保证电站的发电能力尤为关键。

2、严格控制工期、质量和预算

对于投资项目来说，严格控制建设工期和投资预算对于后续运营期的现金流非常重要。 如果预算超出预算，你就会面临资金来源超出预算的问题。 如果延误发电，将面临电费损失，甚至还必须按期缴纳罚款。 。 因此，投资项目不得超过建设工期和概算。

但决不能以牺牲工程质量来换取工期。 这是项目公司的底线和红线，绝对不能逾越。 项目公司应建立有效机制，将施工质量监理的责任和压力转移给监理单位。 否则，在几十年的运行中，一旦出现质量问题、缺陷或隐患，就需要花费大量的资金来弥补。 投资项目要做到“投产达标”。

三、坚持以“紧命”理念经营电站

海投海外投资项目均为BOT或BOO项目，运营时间相对较短。 电站的运营要以租房子的心态来面对。 生活营地、办公区、生产车间应简洁大方，满足生活和生产的要求。 就这样，避免奢华之风。

委托运维的生产模式决定了项目公司对电站的运营只能以在保证安全的前提下提高经济效益为目的。 检修和技术改造必须改变国内电站管理思路，对影响电站安全或提高电站经济性的盈利项目要认真审批，对不能带来直接经济的技术性、装饰性、视觉性技术改造项目股东利益得到严格批准。

各项目立项和实施项目均应建立完善的项目评估、实施监督和效果评价体系，确保维护和技改的效果。 维修工作特别是机组大修，应在积累前期经验的基础上，尽量由计划维修改为视情维修，制定备品备件消耗定额，严格控制日常消耗。

4、坚持高级人才本土化、生产材料本土化方向

与其他外资对标，中资特别是国有企业投资的电厂国产化率，特别是高级管理人员的本土化率还存在较大差距。 鉴于运营时间较长，海外投资项目应坚定高级人才本土化方向。 一方面可以节省管理成本，另一方面也可以树立良好的企业形象，提高自身的管理能力和水平。

维修技改成本居高不下，主要是维修技改人员、辅助材料、材料大多由国内提供，不仅增加了成本，而且延长了工期。 采购周期长的备件数量增加也增加了财务负担。

5、科学签订委托运维合同

根据项目公司的职能定位，合理划分运维合同边界，设定运营绩效指标，通过实施考核评价激励机制，有效调动受托运维单位的生产积极性，促进发电公司与运维单位有效对接，充分发挥投资公司、发电公司资产管理优势和电厂专业电力运维单位成熟的保障体系优势生产技术管理相结合，为项目公司取得了良好的发电效益，带动了集团内相关子公司的业务发展。 双赢的效果。

可以尝试签订长期运维合同，制定合理的价格调整机制，有利于运维单位本地化规划和推广，有利于运维成本的预测和控制。

6、居安思危，未雨绸缪

为了吸引投资，许多国家都会签署“照付不议”的购电协议。 但发展中国家特别是东南亚国家的国家电力规划较为激进，投产装机容量较多，但后续产业发展乏力，用电存在不确定风险。 各电力项目要居安思危，未雨绸缪，力争多发电、多上网，切实弃水并及时报告确认。 同时，针对负荷不足或电费缴纳不及时等情况制定相关预案，合理规避风险。

4、运维单位级别

基于电站长期、安全、稳定、持续运行的总体目标，避免更换运维商给电站运行带来的不确定风险，被更换的维修商相对较少。 运营换来的是对长期运营项目的信心和期待。

目前，电站项目运维成本一半以上是人工成本，国产化率很低。 中高层管理人员基本没有，同样岗位的中方人员成本是当地人的数倍。 运维单位要坚定中高端人才本地化的信心和方向，通过精细化管理、高本地化率、行业领先的运营指标实现合理的运维价格，建立良好的市场名声。 进入外部市场，获取合理利润也有利于运维单位的可持续发展。

从大道到朴素。 只有探索发现投资规律、总结投资规律、遵循投资规律、真正遵循投资规律，才能让市场在资源配置中发挥基础性作用，减少人为干预，回归商业本质，做好大事。风险防控，才能长久成功实现投资目标。

（作者单位：中国电建集团海外投资有限公司）

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